Czym się Pan zajmuje? 

Zajmuję się zmienianiem firm. Wdrażam szyte na miarę najlepsze praktyki biznesowe w produkcyjnych firmach średniej wielkości.

Są to firmy, które po okresie dynamicznego rozwoju napotkały niewidzialną barierę i utknęły w miejscu, lub takie, wokół których rynek gwałtownie się zmienił i zaczęło się w nich źle dziać.

Odszukuję kluczowe przyczyny problemów i naprawiam je, korzystając z tego, co w innych firmach działa poprawnie.

Z pasją dzielę się również tą wiedzą ze wszystkimi, którzy chcą zrozumieć mechanizmy biznesowe, by ich firmy rozkwitały.

Czemu napisał Pan książkę?

Aby zrozumieć, a następnie okiełznać najtrudniejsze zagadnienie biznesowe, z jakim dotychczas się spotkałem.

Przede wszystkim chodziło o menedżerów, którzy chcą rozwijać swoje firmy, i o to, by mieli jeszcze jeden, praktyczny punkt widzenia, oprócz tego, co oferuje klasyczna literatura o S&OP,  konsultanci i szkolenia.

Generalnie mówimy o tych samych rzeczach, ale różnią się one niuansami. A te niuanse mogą spowodować, że coś będzie działało lub nie.

W większości przypadków, z którymi się spotkałem, deklaratywnie działający w firmach S&OP naprawdę nie funkcjonował poprawnie.

Drugą grupą byli szefowie firm, którzy zauważyli, że rozwój ekstensywny ich organizacji osiągnął swoje granice. Chciałem im wskazać zakres i najprostszą, najkrótszą ścieżkę do rozwoju intensywnego: zrozumienie, o co chodzi w S&OP, zauważenie, czego brakuje w organizacji, by S&OP mógł działać poprawnie, a następnie rozwijanie tych brakujących części.
Nie każda firma potrzebuje Lean Management, Teorii Ograniczeń, OKR-ów, transformacji cyfrowej czy innych modnych obecnie trendów biznesowych. Każda firma natomiast potrzebuje zaspokajać potrzeby klientów oraz generować przychody, a S&OP właśnie na tym się skupia.

Nie obyło się też bez „prywaty” – chciałem  uporządkować i skonkretyzować całą wiedzę o wdrażaniu S&OP, którą zebrałem podczas kilkunastu projektów, tak by stanowiła jeden uniwersalny zwarty blok. Myślę też, by wykorzystywać ją jako podręcznik podczas kolejnych projektów.

Co jest fajnego w S&OP?

S&OP jest złudnie prosty.

Jeżeli spojrzymy na definicję: „to synchronizacja planów sprzedaży i produkcji”.

„Nic prostszego” – myśli  szef, który usłyszy o S&OP i przeczyta jego definicję. „Idźcie i zróbcie” – deleguje zadanie swoim pracownikom. I na tym cała przygoda z S&OP w jego firmie zaczyna się i kończy.

Za tą prostą definicją stoi pewien optymalny, świadomy, elastyczny i odporny na zmiany rynkowe stan organizacji.

By wytłumaczyć charakter S&OP przyzwyczajonym do codziennej „bieżączki” menedżerom sięgam czasem  po porównanie do fizyki kwantowej. Tutaj też definicja jest prosta: „Teoria opisu mikroświata opisująca zachowanie abstrakcyjnego wektora stanu ciała i jego wpływ na wyniki pomiarów”.

Ale ktoś, kto próbował wniknąć, o co w tym chodzi, wie, jak trudne i złożone jest to zagadnienie.

Roman Wendt www.wendt.pl

Ekspert efektywności biznesowej i operacyjnej, praktyk zajmujący się transformacją przedsiębiorstw dzielący się swoimi doświadczeniami, do których należy zaliczyć ponad 40 projektów wdrażania zmian. Interim Manager z ponad 15 letnim doświadczeniem.

Orędownik produktywności, dla którego wszystkie narzędzia i działania, choćby najbardziej rozwinięte technologicznie, są tylko drogą do celu jakim jest efekt i usatysfakcjonowani ludzie, którzy go tworzą. Najwięcej potencjału dla usprawnień odnajduje łącząc sprzedaż i oczekiwania klientów ze sprawną realizacją zamówień.

Zdobywał doświadczenie tworząc od podstaw i doprowadzając do pozycji lidera branży swoją firmę usługową B2B (od poziomu start-pu do sprzedaży), a następnie pracując w ogólnopolskiej firmie konsultingowo-wdrożeniowej i realizując własne projekty zmian.

Autor książek z zakresu usprawniania biznesu i wdrażania zmian, oraz 2 metodyk biznesowych.

Założyciel Stowarzyszenia Interim Managers.